¿Cómo encontrar al peor CEO del mundo?
Lista de cinco perfiles clásicos de ejecutivos al frente de cotizadas de la bolsa
Del libro “Dead Companies Walking” de Scott Fearon me quedé con una idea muy interesante. Tras años de entrevistarse con empresarios, este inversor destaca que la mayoría de CEOs de empresas cotizadas no tienen mala fe.
Aunque muchos de los negocios que contacta Fearon perezcan - pues él es un inversor contrario -, sus directivos creen en el proyecto. Y quieren lo mejor para sus inversores.
Tras años de análisis he identificado algunos perfiles similares de CEOs que no son malos, pero tampoco son buenos. Mejor los calificaría como mediocres. Son aquellos sujetos que están poco “alineados” con sus accionistas, porqué tienen otras preferencias u otros planes para la compañía.
Hay algunos rasgos que se repiten continuamente en el comportamiento de los ejecutivos. Y los he agrupado en distintos perfiles, que se repiten en distintas empresas cotizadas.
Espero que te guste este artículo, pero antes de continuar quiero comentarte una cosita. The Money Glory es un medio dedicado a las situaciones especiales de la bolsa (spin-offs, arbitrajes…) y otros análisis. Si quieres recibir información en profundidad sobre estos temas, te animo a que te suscribas:
1. El CEO visionario. El aprendiz de Steve Jobs
En su libro, Fearon habla en varias ocasiones de este tipo de directivos. Los que tienen grandes planes para su negocio. Para ellos, sus productos o servicios no solo cambiarán su economía doméstica. Sino que también están pensados para cambiar el mundo. No se andan con pequeñeces.
Es fácil encontrar este tipo de directivo en empresas pequeñas y, sobre todo, cuando son los fundadores del negocio o los accionistas mayoritarios. Pues todo aquello les pertenece, son fruto de su creación. Y se sienten orgullosos de su criatura.
Debo indicar que hay una línea muy fina que separa el CEO visionario del testarudo. Y hay una alta probabilidad que estas visiones se conviertan en frustraciones, a medida que la compañía pierda capital y deba pagar facturas. Sobre todo si el CEO sigue obstinado en su visión.
Entre el grupo de visionarios, me acuerdo frecuentemente de Quirze Salomó, el consejero delegado al frente de Home Meal. Empresa conocida por su cadena de restaurantes Nostrum. Tuve la oportunidad de hablar con él varias veces, en calidad de fundador de la empresa y máximo propietario.
Salomó tenía grandes planes para su cadena de restaurantes. En una de las primeras reuniones con él, nos vendió su idea de implementar el “data mining” en sus establecimientos. Según él, “aquello era el futuro”. No importaba que las tiendas vendieran menos menús. Parecía que aquello no era su prioridad, en aquellos momentos. Lo importante eran los “datos”.
Pasaron unos años y otra innovación tecnológica sustituyó al “data mining” en la cabeza de Salomó. Entonces empezó a hablar de “tokens”; quería implementar un nuevo sistema para ofrecer descuentos a sus clientes basados en el “blockchain”. De nuevo, aquello era el futuro. Los menús no importaban. La caída de ventas (o de la calidad de los establecimientos) tampoco.
Las visiones de Salomó no salvaron a la compañía, que se declaró en concurso de acreedores al cabo de poco tiempo. Ni el data mining, ni el blockchain. Todos aquellos inventos visionarios no servían de nada, si el core business no funcionaba.
Después de la caída de su compañía, Salomó se retiró y encontró un lugar más acorde con su perfil. Lo contrataron en el Centro Blockchain de Catalunya…
2. El CEO tozudo (que no perseverante)
Según la RAE, también se le llama a aquel o aquella que es “obstinado”, “testarudo”. Se trata del CEO que se focaliza en una idea o una actividad. Tiene una de favorita. Y no importa que otras tareas fallezcan en pro de sus propuestas. Sus preferencias siempre tienen mayor prioridad. A cualquier precio.
Este tipo de actitud viene determinada por la experiencia profesional, y personal, del directivo. Hace unos años, tuve un jefe encargado de dirigir un departamento de contabilidad. Como venía de otras áreas de informática y, además era ingeniero, todo lo que tenía alguna relación con la tecnología y la implementación de sistemas pasaba por delante. Primero su tema favorito, después el resto.
Hace unos meses analicé Colfax, una empresa que se convertiría en Enovis ENOV 0.00%↑ y separaría el negocio de ESAB ESAB 0.00%↑ mediante un spin-off, un grupo industrial de venta de maquinaria.
Al frente de esta compañía estaba Matthew Trerotola. Quién llegó a Colfax en 2015 cuando era un conglomerado industrial con dos divisiones; la gestión de fluidos y la venta de un catálogo de productos de corte y soldadura (ESAB).
Pero Trerotola metió la compañía en el negocio de productos ortopédicos, con la adquisición de una primera compañía. Desde entonces, estas actividades pasaron por encima de otras. Le siguieron más y más compras corporativas con esta línea de negocio. Hasta finalmente llegar a dividir Colfax en dos, para convertir la antigua compañía en Enovis; dedicada única y exclusivamente al material ortopédico. Con Trerotola de CEO.
Primero de todo su obsesión.
3. El CEO satisfecho, el que ya lo tiene todo hecho
Son los consejeros fichaje de la temporada. Aquellos que todo el mundo les está esperando. Sea por su trayectoria profesional, sus vínculos con otras empresas del sector o, incluso, la fama que les precede. En empresas del Standard & Poor’s 500 son aquellas caras que llenan titulares en medios de comunicación. Han llegado para cambiarlo todo (Marissa Meyer en Yahoo!, por ejemplo).
En la práctica, muchos de estos fichajes prometen más de lo que llegan a ejecutar. Aunque se lo cobran. Además de un salario base superior a su antecesor, también entran con un bonus y un paquete de acciones. No importa lo que hagan, que ellos ya se han ganado el pan.
En este caso quiero comentar el ejemplo de William Livek en Comscore. El último CEO de la compañía antes que fuera relevado por Jon Carpenter.
Lo explico tal y como lo viví con el análisis de Comscore. Descubrí esta compañía cuando Charter Communications invirtió en ella y saneó sus cuentas. Entonces, Comscore era un pequeño competidor en el mercado de medición de audiencias, frente grandes competidores como Nielsen. Pero, con estos nuevos socios, ganaba músculo financiero y estratégico.
En aquellos momentos, el CEO era William Livek, un experto en mediciones, con un largo recorrido profesional en el sector.
Su valía como gestor no generaba ninguna duda. Lo que si levantaba mayores sospechas era el bonus que se había ganado de más de 1 millón de dólares en acciones, por haber facilitado la entrada de Charter en la compañía. Con ello ganó varias veces su sueldo anual, de una tirada.
Con más de 60 años, con un largo recorrido a sus espaldas, y un millón de más en la cartera. ¿Quién se preocupa de la empresa y de sus accionistas? Ya lo tenía todo hecho!
4. El CEO mimado, no puede pedir más
Seguro médico. Coche de empresa. Vacaciones pagadas. Jet privado para la familia y amigos… Este pack de complementos sumados a un sueldo ya bastante generoso, sirven de incentivos para mejorar el rendimiento del management.
Cuando eres un empleado mal pagado, este tipo de sueldos de tus superiores te cabrean. En cambio, como accionista, estos “extras” no te importan cuando se trata de una empresa solvente y su valor en bolsa sube. “Si los números salen, se lo han ganado”, piensas.
En cambio, te molesta (y mucho) cuando se trata de una empresa que va a la deriva.
Me he encontrado distintos casos como estos, pero recuerdo muy bien la reestructuración por la que pasó LB Foster. La compañía vendió partes de su negocio para mejorar su eficiencia en el mercado de complementos ferroviarios. A priori parecía una muy buena operación estratégica.
Entonces llegó la pandemia. La empresa se ajustó el cinturón y esto implicó un recorte de horas, ajustes de plantilla y gente a la calle. La empresa registró unos resultados muy discretos.
Tras superar este fatídico 2020, como si nada, el comité de retribuciones consideró que la dirección había hecho un trabajo magnífico. Según este, cumplió con sus objetivos, vinculados a EBITDAs ajustados y otros ratios esotéricos. Y esto permitió mantener el bonus anual de sus ejecutivos.
Además, al CEO de entonces, Robert P. Bauer, se le siguieron sumando distintos extras a su paga: seguro médico, coche de empresa y, para colmo, el pago de su suscripción anual al club de campo.
A ver, querido Robert, con la que estaba cayendo y dirigiendo una empresa que apenas capitalizaba 100 millones de dólares, ¿Por qué narices no te pagabas tú tus aficiones?
5. El CEO mentiroso, el peor de todos
Se trata del peor de los casos. Hay pocos CEOs mentirosos y con mala fe, según Scott Fearon. Aunque nos da la impresión de que existan muchos más. Como defraudadores y timadores. Esto sucede por el impacto que tienen estos perfiles en nuestro imaginario, después de todas las historias que se cuentan sobre ellos.
Desde Michael Milken hasta el escándalo de Wirecard. Son situaciones, dónde un CEO mentiroso ha perpetuado un fraude. Sobre ellos se han hecho libros y películas. Como el fantástico “The Smartest Guys in the Room” sobre el derrumbe de Enron. Además de publicarse artículos, reportajes e incluso tesis doctorales, con el intento de explicar por qué esta gente acaba defraudando a inversores, acreedores, empleados y consumidores.
El ejemplo más cercano lo tenemos en el caso de Jenaro García, el consejero ejecutivo de Gowex. Este consejero delegado y fundador nos dejó con la boca abierta, cuando anunció por Twitter a las cinco de la madrugada de un domingo, que había manipulado los estados financieros de su compañía.
De golpe, esto se convirtió en un escándalo. Y, como aquello que dicen del vecino que resulta ser un asesino en serie, Jenaro también parecía buena gente. “Siempre saludaba”. Pero la mayoría de analistas coinciden en resumir el perfil de este CEO como un “vendedor de motos”.
Precisamente esto le permitió vender entre los inversores la idea que su negocio de wi-fi iba a ser una empresa de 1.000 millones de capitalización y la marca más conocida del mundo. En esta ocasión si que hubo mala fe. Y las consecuencias para los inversores fueron nefastas.